Децентрализация и необходимость оценки эффективности работы

Децентрализация по сути представляет собой делегирование ответственности за принятие решений. Все организации прибегают к децентрализации в той или иной степени, при этом некоторые предпочитают более высокую степень децентрализации, чем другие. Децентрализация является вынужденным ответом на постоянно возрастающую сложность экономической и деловой среды, в которой работают организации, а также, во многих случаях, реакцией на разрастание организаций. В сегодняшнем мире один человек не может принимать все без исключения решения, пусть даже в небольшой компании, поэтому руководство делегирует ответственность за принятие решений подчиненным.

Одним из рисков децентрализации является использование менеджерами своих полномочий для принятия решений, не учитывающих интересы компании в целом. Чтобы устранить эту проблему, руководство компании обычно внедряет такую систему оценки эффективности, которая, среди прочего, стимулирует менеджеров принимать решения, согласующиеся с целями компании. В таблице 1 ниже показаны различные уровни децентрализации, а также обычные финансовые показатели эффективности для каждого уровня.

Таблица 1

Обособленные подразделения компании часто являются центрами прибыли или центрами инвестиций. Выделение обособленных подразделений подразумевает делегирование ответственности за получение прибыли.

Что такое хороший показатель эффективности?

Хороший показатель эффективности должен:

• мотивировать руководителя подразделения принимать решения, которые будут выгодны для компании в целом (принцип совпадения целей);
• учитывать только те факторы, которые руководитель (подразделение) действительно может контролировать;
• учитывать как долгосрочные, так и краткосрочные цели организации.

Традиционные показатели эффективности

Центры затрат
Для оценки эффективности работы центров затрат, как правило, используется анализ отклонений, который позволяет получить подробное объяснение, почему фактические показатели отличаются от нормативных. Хотя такой подход широко распространен, он имеет определенные недостатки. Подход ориентирован, в первую очередь, на снижение расходов в краткосрочном периоде, что может противоречить другим

задачам компании, связанным, например, с обеспечением качества или соблюдением сроков поставки. Крайне важно определить, кто несет ответственность за каждое из отклонений. Кто, например, отвечает за отклонение по ценам на материалы: производственный менеджер или менеджер по закупкам (или, возможно, оба)? Существует также проблема разработки нормативов, так как анализ отклонений будет иметь смысл только если нормативы реалистичны.

Центры прибыли
В центрах прибыли, как правило, используют отчеты о контролируемой прибыли. Пример такого отчета приведен в Таблице 2.

Таблица 2

Основная проблема таких отчетов заключается в том, чтобы определить, какие именно показатели являются контролируемым или прослеживаемым. Для оценки работы менеджера необходимо учитывать только те расходы и доходы, которые он может контролировать, соответственно оценка должна производиться на базе контролируемой прибыли. Для оценки эффективности деятельности подразделения внимание должно быть сфокусировано на прослеживаемых расходах и доходах, то есть оценка должна производится на базе прослеживаемой прибыли. Например, амортизация оборудования подразделения не будет включена в контролируемые расходы центра прибыли, так как менеджер не контролирует инвестиции в необоротные активы. Однако амортизация будет включена в прослеживаемые постоянные расходы подразделения.

Центры инвестиций
В центре инвестиций менеджеры отвечают за те же показатели что и центры прибыли, а также за капитальные инвестиции. Для оценки работы центра инвестиций используются, как правило, два показателя:

1. Рентабельность инвестиций (ROI) % = контролируемая (прослеживаемая) прибыль / контролируемые (прослеживаемые) инвестиции.
2. Остаточная прибыль = контролируемая (прослеживаемая) прибыль - вмененный процент на контролируемые (прослеживаемые) инвестиции.

Примечание: вмененный процент рассчитывается путем умножения величины контролируемых (прослеживаемых) инвестиций на стоимость капитала.

В Примере 1 ниже приведен расчет показателей рентабельности инвестиций и остаточной прибыли, а также продемонстрированы некоторые недостатки показателя рентабельности инвестиций.

Пример 1
Х является подразделением компании XYZ plc. На данный момент стоимость чистых активов подразделения составляет $10 млн, а прибыль $2.2 млн в год. Стоимость капитала подразделения Х составляет 10% в год. Подразделение рассматривает два предложения.

• Предложение 1. Инвестировать $1 млн в необоротные активы, что позволит получать дополнительную ежегодную прибыль в размере $0.15 млн.
• Предложение 2. Продать часть активов по их чистой балансовой стоимости $2.3 млн, что приведет к снижению прибыли на $0.3 млн.

Выручка от продажи активов будет отнесена на счет головного офиса, а не Подразделения Х.

Задание
Рассчитайте текущую рентабельность инвестиций (ROI) и остаточную прибыль (RI) Подразделения Х и продемонстрируйте, как изменятся показатели в случае реализации каждого из двух сценариев.

Комментарий
На данный момент рентабельность инвестиций превышает стоимость капитала, а остаточная прибыль положительна. Таким образом, деятельность подразделения можно считать эффективной.

Предложение 1 выгодно для компании, так как обеспечивает доходность 15% ($0.15 млн / $1 млн), что выше стоимости капитала. Однако если предложение будет принято, показатель рентабельности инвестиций Подразделения Х снизится, то есть менеджер подразделения может отказаться от Предложения 1. Такое решение менеджера будет являться дисфункциональным. Если будет принято Предложение 1 остаточная прибыль подразделения увеличится, то есть данный показатель будет способствовать принятию решения, согласующегося с принципом совпадения целей.

Предложение 2 невыгодно для компании, так как активы, которые предполагается продать, обеспечивают доходность 13% ($0.3 млн / $2.3 млн), что выше стоимости капитала. Тем не менее, при этом сценарии показатель рентабельности инвестиций

Подразделения Х увеличится, то есть менеджер подразделения может принять Предложение 2. Такое решение будет являться дисфункциональным. Остаточная прибыль в при этом сценарии уменьшится, то есть данный показатель опять будет мотивировать менеджера к принятию решения, согласующегося с принципом совпадения целей.

Относительные преимущества рентабельности инвестиций и остаточной прибыли

Рентабельность инвестиций является относительным показателем и, таким образом, обладает соответствующими недостатками. Например, у менеджера имеется возможность взять кредит в банке на любую сумму под 10% годовых. Какой подход будет более разумным: взять кредит в размере $100 и инвестировать под 25% или $1 млн и инвестировать под 15%?

Очевидно, что меньшая инвестиция имеет более высокую рентабельность, однако она обеспечивает абсолютный чистый доход (остаточную прибыль) всего $15 в год после вычета стоимости кредитования. Большая инвестиция обладает меньшим показателем рентабельности, но принесет чистый доход в размере $50,000.
Остаточная прибыль, являясь абсолютным показателем, обеспечивает выбор проекта, максимизирующего благосостояние инвестора.

Кроме того, остаточная прибыль связана с показателем чистой приведенной стоимости, который является лучшим способом принятия инвестиционных решений. Приведенное значение остаточной прибыли проекта равно чистой приведенной стоимости проекта. В долгосрочной перспективе, компании, стремящиеся к увеличению остаточной прибыли, также увеличат и чистую приведенную стоимость и, соответственно, благосостояние акционеров. Недостатки показателя остаточной прибыли проявляются при сравнении работы подразделений разных масштабов. Более крупные подразделения, как правило, показывают более высокую остаточную прибыль, но чаще всего это связано с размером подразделения, а не его эффективной работой.

К преимуществам остаточной прибыли можно отнести также возможность использования для расчета вмененного процента различных показателей стоимости капитала, которая может быть скорректирована с учетом риска конкретных проектов.

Проблемы, присущие как показателю рентабельности инвестиций, так и остаточной прибыли

Оба показателя имеют следующие недостатки:

• Определить контролируемые (прослеживаемые) прибыли и инвестиции не всегда легко.
• Показатели имеют тенденцию фокусировать внимание на краткосрочной эффективности в ущерб долгосрочной. Инвестиционные проекты, имеющие положительную чистую приведенную стоимость, могут демонстрировать низкие показатели рентабельности инвестиций и остаточной прибыли в первые годы реализации проекта, в результате чего менеджеры могут отказываться от таких проектов (см. Пример 2).
• Если активы оцениваются по чистой балансовой стоимости, то
  показатели рентабельности инвестиций и остаточной прибыли будут улучшаться по мере старения активов. Это может провоцировать менеджеров сохранять устаревшее оборудование (см. Пример 2) и отказываться от инвестиций.
• Оба показателя представляют собой попытку оценить эффективность деятельности подразделения одной цифрой. Учитывая комплексную природу современного бизнеса, необходимо использовать разные критерии оценки.
• Для расчета обоих показателей необходима оценка стоимости капитала, что может оказаться непростой задачей.
  

Пример 2
Компания PQR plc рассматривает возможность открытия нового подразделения для управления новым инвестиционным проектом. Прогнозируемые денежные потоки нового проекта выглядят следующим образом:

Задание
Рассчитайте чистую приведенную стоимость (NPV) проекта, а также прогнозируемые показатели рентабельности инвестиций (ROI) и остаточной прибыли (RI) за 5 лет.

Чистая приведенная стоимость (NPV)

Рентабельность инвестиций (ROI)

Остаточная прибыль (RI)

Комментарии:
В данном примере демонстрируются два аспекта. Во-первых, пример иллюстрирует потенциальный конфликт между показателем чистой приведенной стоимости и двумя показателями оценки эффективности (ROI и RI). Проект имеет положительную чистую приведенную стоимость, то есть повышает благосостояние акционеров. Однако низкие показатели рентабельности инвестиций и остаточной прибыли в первые годы могут привести к тому, что менеджер откажется от проекта. Во-вторых, в данном примере легко увидеть, что и рентабельность инвестиций, и остаточная прибыль увеличиваются с течением времени. Несмотря на одинаковые ежегодные денежные потоки, оба показателя растут по мере снижения чистой балансовой стоимости активов. Это может провоцировать менеджеров сохранять устаревшие активы.

Нефинансовые показатели эффективности

В последние годы наблюдается тенденция к более комплексной оценке эффективности, с использованием как финансовых, так и нефинансовых показателей. Наиболее известным подходом является Сбалансированная система показателей (ССП), предложенная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Одной из целей ССП является преодоление недостатков, присущих традиционным системам оценки.

Оценка, основанная на единственном показателе, будь то
рентабельность инвестиций или остаточная прибыль, вряд ли даст полную картину эффективности деятельности подразделения.

• Оценка, основанная на единственном показателе, может подвергаться манипуляциям со стороны недобросовестных менеджеров (например, выбор Предложения 2 в Примере 1).
• Традиционный подход часто приводит к путанице между показателями и целями. Если максимизация благосостояния акционеров привязана к такому показателю, как рентабельность инвестиций, то некоторые менеджеры могут считать своей целью именно повышение рентабельности инвестиций (а не благосостояния акционеров), в результате чего будут принимать дисфункциональные решения.
• Традиционные показатели не слишком полезны для определения действий, которые необходимо предпринять. Если показатели рентабельности инвестиций и остаточной прибыли снижаются, то это свидетельствует лишь о том, что эффективность деятельности упала, но ничего не говорит о причинах падения. 

При использовании сбалансированной системы показателей эффективность работы оценивается в четырех перспективах, включая следующие:

Термин «сбалансированная» означает, что эффективность оценивается по всем четырем направлениям. Каждая организация сама принимает решение о том, какие показатели эффективности использовать для каждой перспективы. Области оценки должны быть привязаны к ключевым факторам успеха организации.

Ключевые факторы успеха (critical success factors, CSF) – это требования к эффективности, являющиеся главными для успешной деятельности организации (например, инновации в компании по производству бытовой электроники), которые, как правило, основаны на миссии, целях и стратегии организации.

Ключевые показатели эффективности (key performance factors, KPI) — это показатели достижения ключевых факторов успеха. Ключевые показатели эффективности должны быть:

• конкретными (т. е. оценивать рентабельность, а не «финансовую эффективность», которая может интерпретироваться по-разному разными людьми);
• измеримыми (т. е. поддающимися количественному измерению, например, «количество жалоб клиентов», а не «уровень удовлетворенности клиентов»);
• релевантными, с точки зрения оценки достижения какого-либо ключевого фактора успеха.

В Примере 3 мы рассмотрим сбалансированную систему показателей для вымышленного частного колледжа, осуществляющего подготовку студентов по программе ACCA.

Пример 3

Применение сбалансированной системы показателей для оценки эффективности обеспечивает ряд преимуществ:

• ССП оценивает деятельность в различных перспективах, а не по одному показателю;
• ССП делает бессмысленной манипуляцию показателями и их искажение, так как низкую эффективность трудно скрыть, если оценка эффективности осуществляется по нескольким параметрам;
• ССП рассматривает эффективность деятельности в долгосрочной перспективе;
• эффективность в четырех ключевых перспективах должна обеспечить долгосрочную эффективность компании в целом;
  • ССП является гибкой системой, так как позволяет менять параметры оценки, если меняются приоритеты компании;
• «что измеряется, то выполняется» – когда менеджеры понимают, что эффективность их работы оценивается по ряду параметров, они будут стремиться к эффективности в соответствующих областях на деле, а не на словах.

Основная сложность в использовании системы сбалансированных показателей заключается в разработке нормативов для каждого ключевого показателя эффективности. Такая задача может оказаться особенно трудной для компаний, которые никогда ранее не проводили оценку эффективности. Решением может быть сравнительный анализ (бенчмаркинг) с аналогичными компаниями.

Другая сложность заключается в согласовании между собой различных ключевых показателей эффективности. Как следует оценивать работу менеджера, который продемонстрировал улучшение показателей по всем направлениям, кроме, скажем, финансовой эффективности? Одним из решений может быть требование к менеджерам улучшать показатели по всем направлениям, без возможности
«взаимозачета» успехов и неудач.

Статья написана членом экзаменационного совета по курсу "Управление эффективностью бизнеса".